一 关于作者

Wernerfelt 现任麻省斯隆商学院管理科学系教授， 博士管理委员会的主席。

1 所受教育：

哈佛大学管理经济学博士学位

哥本哈根大学经济学硕士学位

哥本哈根大学哲学学士学位

2 工作经历：

西北大学战略管理的助理教授

密歇根大学管理与政策控制的助理教授

哥本哈根大学经济系研究员

《营销科学》的地区主编

《管理科学》的副主编

一系列营销、战略管理和经济学杂志的编委

3 头衔：

美国经济协会的会员

战略管理协会的会员

国际管理协会的会员

4 著作：

营销方向 32篇，以下面两篇最为著名：

1“Implementing Quality Improvement Programs Designed to Enhance Customer Satisfaction: Quasi-Experiments in the United States and Spain”, Journal of Marketing Research, 37, no.1, February, pp. 102-112, 2000.

2 “Customer Satisfaction Based Incentive Systems” (with John R. Hauser and Duncan I. Simester), Marketing Science, 13, no. 4, Winter, pp. 327-50, 1994. Finalist, 1994 J.D.C. Little Best Paper Award, INFORMS College of Marketing.

经济学方向 16篇，以下面两篇最为著名：

1 “Why Should the Boss Own the Assets?”, Journal of Economics and Management Strategy, 11, no. 3, Fall, pp. 473-85, 2002.

2 “General Equilibrium with Real Time Search in Labor and Product Markets”, Journal of Political Economy, 96, no. 3, August, pp. 821-31, 1988.

战略管理方向 17篇，以下面两篇最为著名：

1 “Strategy and the Research Process: Reply” (with Cynthia A. Montgomery and Srinivasan Balakrishnan), Strategic Management Journal, 12, no. 1, January, pp. 83-84, 1991.

2 “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal 5, no. 2, April-June, pp. 171-80, 1984.

5 奖项：

1994年战略管理协会奖，就是这篇文章。

6 目前的研究领域

企业理论

营销设计

组织信息处理

营销实施

二 关于文章

一 引 言

对一个公司来说，资源和产品都很重要。在战略管理的学术界对这两者都有论述。传统的战略的概念指的就是一个企业所拥有的资源(优势和不足)，同时我们使用规范的经济学的工具来分析产品市场。尽管视角不同，着眼点会不同，但最终两者将会产生对企业战略一致的理解。

这篇文章的目的就是使用一些简单的经济工具来分析一个企业所拥有的资源，并看看这些分析所提供的战略建议。这样一来，企业就可以认识到盈利性和资源之间的关系，使企业通过对企业的资源的管理来获得利润。

这篇文章将讨论以下四个问题：

1 以资源的视角来讨论企业的战略会产生与过去那种产品视角完全不同的理解。对多样化的公司来说，尤其是这样。

2 我们可以区分导致较高利润的各种各样的资源。在分析行业的进入壁垒时，我们就将它们称之为资源进入壁垒。

3 战略对于一个比较大的公司而言，存在一个利用现有的资源和开发新的资源之间寻找平衡。在分析增长—份额矩阵时，这个问题可以从我们的资源—产品矩阵中看出来。

4 兼并可以被看作在一个没有高度有效的市场上购买一揽子资源，通过购买稀有资源，企业可以付出较少的资金而获得较高的回报。

二 资源和利润

资源可以定义为与企业联系的比较紧密，基本可以同时存在的有型或无型的资产。例如：品牌，专有技术，特殊技能的员工，贸易合同，有效的生产过程和资金等等。这里，我们将提出这样一个问题：在怎样的情况下，资源可以在长期内给企业带来高额回报?为了回答这个问题，Wernerfelt使用了Porter的“五力模型”。

(一) 一般效果。主要讨论供给方和需求方的`议价能力和替代性资源的威胁。

1 如果资源本身或用资源生产的产品被一个垄断供给者所有，资源的使用方和需求方的利润便会被降低。

2 同理，如果以资源生产的产品只能在一个垄断市场上销售，资源的供给方将获得较少的利润。

3 替代资源的可获得性会降低原有资源持有者的回报。

(二) 资源壁垒。资源壁垒只是部分等同与Porter 的进入壁垒。因为它们都可以使壁垒内的企业对于外面的企业来说拥有优势。但Wernerfelt认为资源壁垒的概念超越了进入壁垒的概念，原因如下：

1 如果一个公司在市场A上对新进入者具有进入壁垒，而这个公司的产品要使用B市场的资源，那么，在B市场上拥有更多B资源的企业在进入A市场时就具有成本优势。

2 如果一个公司在资源a上拥有资源优势，a将在市场A上使用，那么即使a可以在别的市场上使用，那么无论如何，在A市场上，公司仍具有优势。

(三) 吸引人的资源。资源壁垒是可以自我增强的。即企业可以通过已有的资源壁垒去巩固自己的资源优势。一个在资源方面处于强势的公司对于一个相对较弱的公司来说，可以获得潜在的高回报，也可以影响并购的成本。

1 生产能力。 资源使用的规模经济是产品进入壁垒的主要表现形式。从资源视角而言，产品进入壁垒就是资源壁垒。如果有这样一个市场，过量的生产能力会导致激烈的竞争和低的回报，理性的潜在进入者就会考虑收益过低而不去购买在此市场上产品相关的资源。

2 消费者忠诚。 是资源产生了资源壁垒，在一个市场上建立一个位置比取代它要容易的多。这样一来，后来的进入者比先入的进入者支付要更多的费用。两个超市竞争的例子。

3 生产经验。如果先入者实施了正确的经验曲线战略，后进入者的经验曲线就会比先进入者高，即他要为经验不足付出代价，还要忍受低回报。但如果经验被后者得到，情况会大不一样，先进入者就无法维持自己的竞争优势。

4 专有技术。一方面，专有技术可以使企业获得更高的回报，这样他们可以比跟随者有更好的条件和环境提出更先进的思想。而跟随者会发现模仿先入者的技术比自己发明方便的多，所以先入者要一直做到技术领先保持自己的位置。例如加大对研发的投入力度。

一般来说，资源可以用于好几个产品，所以资源壁垒可以对几个产品产生影响，管理技巧就是一例。只将吸引力的资源理解为资源壁垒的基础是不够的，所以企业首先要寻找可持续的资源所构成的资源壁垒，而不是它目前所拥有的。如果一个企业已经建立了资源壁垒，他们就要寻找能够与他们目前的壁垒结合的好的资源和企业战略目标需要的资源。

(四)收购与兼并。兼并与收购可以得到一般情况下市场上得不到的资源或一系列资源。但由于只有少量的购买者和标的公司存在，而且对于不同的购买者来说，同一个标的公司具有不同的价值，所以这个市场非常的不完备。由于以下四个方面根本调查不到：

1 目标公司有什么样的资源

2 本公司是否可以充分运用这些资源

3 调查这些资源的成本是多少

4 企业购买这些资源要支付多少

所以潜在的购买者一般只有标的公司满足一些简单的标准便不在调研。所以基于资源的并购战略是这样的：

1 得到更多你已有的资源

2 得到那些与你所有资源可以有效结合的资源

考虑到资源的一揽子交易，企业可以充分利用市场的不完备而便宜的购买资源以建立和巩固其的资源壁垒。这时，有一系列目标公司，只有一个购买者是最好的。最差的就是有多个目标公司和多个购买者，后者会导致在并购的同时发生建筑资源壁垒的激烈竞争。

三 动态资源管理：一个例子

一般来说，第一个进入有吸引力资源市场的人会获得高的回报，这里我们将重点考虑“经验”这种资源，并研究一个公司如何增加其所拥有的资源。

资源—产品矩阵

资源

产品12345

A# #

B##

C # #

D # #

#表示资源和产品的密切关系，此图表示一个企业既定的资源在企业内部的配置情况。

(一)顺序进入战略。BIC公司用大规模的生产技巧对它生产的钢笔、打火机和剃须刀的生产提供支持，但水管的生产不是很好。利用你的资源同时在所有可能的市场上扩张并不是一个好方法。正确的应该是先在一个市场上利用资源，在取得优势之后，在利用这个优势进入另一个市场。BIC就是按顺序进入钢笔、打火机和剃须刀市场并且取得成功的。一个公司在国际化的过程中，一般也使用顺序进入战略。

资源

产品生产技能国际订单34国内订单

国内# #

国际##

C # #

D # #

BIC依靠国内订单这种资源获得了生产技能这种资源，再依靠生产技能这种资源从国内市场进入国际市场。

数学公式的结论：对于BIC公司而言，下列三种情况会更有利于企业扩张。

1 国内市场比国际市场大。

2 国内市场用到较多的国内订单的资源。

3 国际市场较少的用到国内订单的资源。

(二)研究与开发战略。

公司的有效增长包括充分利用现有资源和开发新资源之间寻找平衡。资源优化管理与产品的优化管理是一致的。即使在一个不确定的环境下，多样化的资源并不一定比专业化的资源更具有吸引力，因为尽管多样化的资源有更多的选择，但也会遇到更激烈的竞争。

资源

产品生产技能国际订单34国内订单

国内# #

国际##

C # #

D # #

国内订单这种资源支持了国内市场上生产技能资源的产生，而国际市场同样需要这种资源，运用它可以得到国际订单。

(三)拾级战略。在管理资源组合的时候，资源的多样化必须同时考虑短期的平衡和长期的扩张。例如，日本如果想进入计算机业，它首先必须掌握与芯片相关的技术，一方面他们已经有了一些这样的技术，另一方面从长期而言他们也会更容易进入这个产业。

资源

产品大规模

生产消费者

市场34电子

技术

芯片# #

半导体##

C # #

计算机 # #

即日本已经掌握了半导体技术，由半导体技术发展芯片技术，再由芯片技术进入计算机产业。

四 结 论

这篇文章是从资源的角度对企业的思考，最后一节指的资源是与生产相关的资源，其它资源的增长战略这里并没有研究。这篇文章是抛砖引玉之作，最重要的是企业按照文章所指出的战略实施，实践中会遇到辨别资源，制定并实施战略等一系列问题。

现在新的趋势是考查技术战略，企业倾向性按照技术对自己分类，并设计相应的战略组织，不少公司在这方面都做了努力。

三 关于评论

这篇文章使Wernerfelt获得了1994年SMJ的最佳论文奖.继Wernerfelt之后，许多学者将这一观点应用于企业战略所涉及的各个方面，根据这篇文章，战略的概念开始被视为“对公司收益连续的搜寻和维护”，资源成为战略分析的最基本单位。

学者们开始认为企业的收益来自企业有价值的资源，而判断资源是否具有价值的主要标志是这些资源是否是稀缺的，难以替代的和可持续拥有的.一旦拥有这样的资源，企业即可建立起有效的进入障碍，阻止新竞争者的侵入.同时，可降低企业的资源使用成本以降低产品成本，从而获得竞争优势.特别是通过对企业拥有的资源进行有效配置后，还可加快新产品和新工艺的创新并提高创新质量，从而提高适应环境变化的能力。因此，该理论观点被一些人看成是联系企业能力和外部环境的桥梁.总的来说，资源能力是通过提高企业资源的拥有量及资源的使用效率来使企业获得竞争优势.

然而，这一理论观点也有其自身的局限性.最大的问题在于这一理论忽视了资源转换的作用，而这一转换过程恰恰是企业的一种核心能力.不可否认，企业所拥有的资源是企业战略制定、实施的重要基础.但是，随着环境变化的加速，静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要，资源的稀缺性和不可替代性已不在总是能保证企业获得竞争优势。因为，产品替代的速度已大大加快，产品的寿命周期越来越短.当一种产品从市场上被消费者抛弃时，构成该类产品的资源往往失去其价值.另外，动态的环境要求企业能及时调整资源的配置，在这一调节过程中，往往原有可持继使用的资源价值大大降低.许多企业因不愿承担这种调整给企业带来的损失而拒绝改变原有资源的使用模式，从而使企业的经营惯性加大，逐步失去竞争优势。